Difficulté du retour en entreprise : 5 clés pour accompagner les collaborateurs

Globalement, les salariés et manageurs qui ont le mieux résisté à la période que nous venons de vivre sont ceux qui avaient un bagage pour « lâcher-prise » ou qui ont su réinventer la relation à soi et aux autres, l’une des dix intelligences avec lesquelles nous venons au monde. Il va sans dire que les conditions d’hébergement ont aussi joué un rôle clé.

Pour les autres, ce fut plus difficile. L’ensemble des souffrances tournaient autour des questions d’isolement, de peur de la mort, de perte de contrôle de la situation, de la nécessité de se réinventer, de ne pas connaître la sortie de crise. Le télétravail est venu mettre une loupe grossissante sur les dysfonctionnements d’une certaine forme de management trop axée sur des modèles anciens de contrôle, surtout lorsque les manageurs exerçaient une pression continue sous l’effet de « blessures intimes » tenant plus de névroses et de stress, il fonctionnait peu ou très mal.

Les facteurs qui expliquent ces déviances

 

1 – La définition même du télétravail se prête aux dysfonctionnements :

« tele » en grec veut dire « au loin », « à distance ». Beaucoup ont ainsi pensé que connexion était forcément synonyme de travail et qu’il fallait donc rester en permanence en ligne sinon les collaborateurs n’allaient rien faire…. Un fil à la patte !

2 – Des ressentis inconscients de peur face à cette « séquestration »

(résurgence de souvenirs d’enfance de guerre comme celle d’Algérie, d’autres d’internat strict, …), synonyme d’isolement, de présence d’un ennemi invisible, voire de développement de syndrome de Stockholm.

3 – Deux aspirations qui s’entrechoquent :

d’un côté, ce besoin d’émancipation, d’autonomie, né à l’issue de nos études et premières embauches, notre première velléité à sortir de l’influence parentale – une autorité par essence qui agissait sur nous la plupart du temps en contrôle, en surveillance, en rapport de confiance par la projection d’eux-mêmes, les degrés de liberté qu’ils n’accordaient pas, que ce soit dans le choix d’études, de relations, votre place dans la fratrie, les espoirs de réussite sociale placés en vous… (lorsqu’une de mes séances commence par « j’ai eu une enfance formidable » ou « j’étais la préférée », j’essaye d’expliquer qu’en fait les parents ne voyaient pas simplement la personne en question telle qu’elle était et que celle-ci a accumulé inconsciemment un manque de confiance en elle).

Mai 1968 s’est avéré sur ce point une cassure aussi violente que nécessaire pour changer la donne du « joug » parental et tendre vers une plus grande ouverture d’esprit, vers l’évolution des relations parents/enfants. Par la suite, sans le savoir, sans conscience réelle, ce désir d’émancipation toujours prégnant a été vivifié lentement mais sûrement par une organisation managériale pyramidale. L’autorité qu’exerçaient nos N+1 (supérieur hiérarchique, direction générale, …) avoisinait souvent le « contrôle parental ». Les mots co-construction, caring, bottom-up, pointaient alors récemment comme les premières barricades de Saint Germain des Prés. Ne manquait que l’étincelle Covid pour une révolution en douceur. De l’autre, et pour des raisons analogues, un refus de ce besoin d’émancipation par un management top down, d’autorité, presque « existentiel » de la part de la plupart de ceux qui l’exerçaient. Loin des yeux, loin du cœur, et…loin du contrôle…

Le télétravail s’est avéré bénéfique, fécond, performant, dès lors que la confiance était instaurée, dès lors qu’un lâcher-prise au niveau managérial se faisait sentir, quand des degrés de liberté étaient accordés aux N-1, N-2, etc. En somme, dès lors qu’une « autorité » faisait confiance à ses « collaborateurs » dans un cadre certes, mais un cadre élargi.

Tout autre fonctionnement équivalent à une forme de « pression parentale » exercée par des managers qui souhaitaient garder le contrôle et justifier leurs postes, s’est soldé par un échec. Il faudra donc tenir compte surtout du désarroi… des managers, habitués jusque-là à avoir leurs subordonnés à portée, « à leurs mains ».

4 – Une monoculture effrénée du résultat, impuissante en elle-même, et surtout inapplicable à distance.

Le quantitatif à outrance s’est appuyé sur des outils numériques qui, s’ils ont parfois prouvé leur efficacité, n’en demeurent pas moins des outils qui connectent mais qui ne relationnent pas. Le discours « power point », « zoom », séquentiel et laissant in fine peu d’interactions spontanées, annihilait toute forme de co-construction.

5 – Une absence de contacts physiques

Notre corps est le réceptacle des émotions et ce rapport à l’autre a cruellement manqué pendant le confinement. Nous nous sommes rendu compte à quel point le toucher était essentiel. Fini la communication physique, les contacts, les non-dits, les sourires, les moues dubitatives, les fronts plissés et interrogateurs, les embrassades et autres accolades, ces signaux forts de la relation bien loin du lien numérique en 2D.

Place à la fameuse « distanciation physique » d’un mètre que nombreux ont appelé par erreur «distanciation sociale ». Le terme « physique » est plus précis car il désigne le corps de l’individu alors que le corps « social » qualifie la société. Le premier est une protection de soi-même et de l’autre, de connotation neutre, à la limite du mesurable. Nous pouvons garder un lien social, l’entretenir par des réseaux ou de fenêtre à balcon, tout en restant physiquement distant. Parler de distanciation sociale peut-être trompeur et renvoyer à une idée de déconnexion, qui peut nuire à notre psychisme.

L’homme est un animal social : nous avons besoin de nous voir, de nous toucher, d’observer la réaction de l’autre, comment il se tient sur sa chaise, s’il se tord les doigts… En somme, tout ce que la visio ne permet pas de déceler.

Résultent de ces cinq facteurs une défiance et une insécurité accrues envers l’entreprise, et les deux des plus grandes problématiques actuelles sont de motiver les gens à distance tout en trouvant des leviers pour les faire revenir au bureau. Comment faire d’autant que beaucoup ne le souhaitent pas ?

Les cinq clés d’un retour à la vie professionnelle

 

1 – Chercher les motivations intrinsèques

Au commencement était la motivation 1.0, celle de la survie pure et simple, de la nourriture, de la reproduction, des premiers liens sociaux et du troc. Au fil du temps, avec le développement de l’économie de masse, nous sommes passés à la motivation 2.0, la carotte et le bâton, illustrée par l’organisation scientifique du travail, l’OST, issus des modèles de Taylor et de Ford. Le travail était découpé, la dimension rationnelle puis algorithmique des tâches mise à l’honneur au détriment du collectif. La récompense encourageait l’activité, une punition la sanctionnait. Nous étions alors dans le royaume de la récompense extrinsèque, extérieure à nous, qui a finalement conduit l’économie à délocaliser à l’étranger des tâches simples et récurrentes, sinon rébarbatives.

De nombreuses études et expériences démontrent que ce système fonctionne de moins en moins, voire plus du tout et qu’il a volé en éclat avec la Covid19. Certains manageurs s’imaginent encore qu’envoyer des éléments négatifs sur un ton négatif permettra la soumission et engendrera des résultats positifs, mais ça ne fonctionne pas ! L’inverse est beaucoup plus constructif, une forme de synchronisation entre les équipes.

La récompense est désormais étroitement liée à une motivation dite « intrinsèque », propice à la créativité. La pandémie a posé les questions suivantes : ce que je fais est-il utile à la société ? Ce que je fais me plaît-il ? Plus que la rémunération et le temps de travail, l’engagement des collaborateurs est un levier majeur de performance et certains manageurs l’ont heureusement compris par de la bienveillance. Bilan ? Grâce à la prise de distance, l’écoute, en poussant les initiatives, les salariés ont pu aller vers une découverte de soi. Ne perdons pas de vue que l’économie n’est pas l’étude de l’argent mais l’étude du comportement des individus, d’autant que nous sommes dans la guerre des talents : comment les attirer ? Avec de l’argent, bien sûr, mais cela ne dure qu’un temps car personne ne se lève le matin en se disant : « Chouette ! aujourd’hui, je vais accroître la rentabilité de mon entreprise. » Ce qui motive puise dans des ressorts plus intimes.

C’est ce que nous dénommons le « travail heuristique », qu’il est agréable d’exercer et dans lequel les récompenses traditionnelles n’ont plus leur place, au sein duquel les trois fondements psychologiques innés doivent avoir la leur : être compétent, autonome et entretenir des liens. Quand ces trois piliers existent, nous sommes productifs, motivés et heureux et cela a été démontré dans de nombreux cas pendant le télétravail.

Il faut générer de la motivation pour améliorer les tâches, faire comprendre aux gens que, quel que soit leur niveau, ils ont un apport au bien-être de la société. Il faut leur donner du sens ! C’est la fameuse image des tailleurs de pierre : je taille une pierre, je construis un mur, et je bâtis une cathédrale. Le manageur doit se poser en chef d’orchestre, en architecte des bâtisseurs de cathédrales, il doit avoir un certain savoir (pas tous les savoirs), il doit motiver les gens et créer les bonnes interactions sensitives tout en demeurant humble et en libérant les énergies et les intelligences des autres.

Ce n’est pas l’argent qui fait désormais le bonheur, c’est l’épanouissement. Les entreprises vont devoir changer de paradigme pour transformer les organisations post-covid et accompagner les individus pour que chacun y trouve sa place et son équilibre, tout en développant un maximum de co-construction et de caring.

2 – Développer le Caring

Le temps n’est pas notre ennemi mais trop souvent nous avons peur de l’ennui. Pendant le confinement, il y eut celui de la sidération, de l’action court terme, puis de la réflexion. Beaucoup se sont épuisés par exemple à vouloir le combler coûte que coûte, quand ils ne sombraient pas dans un excès de télétravail ou occuper leurs enfants. Les manageurs ont trop souvent fait l’erreur de penser que l’on pouvait répliquer toutes les tâches du quotidien en télétravail. Il fallait que les équipes s’occupent à tout prix, à en arriver à inventer du travail.

Ponctuer le temps n’est pas le remplir mais au contraire laisser s’insinuer des intervalles de vide pendant lesquels on peut se retrouver soi-même. La structure du temps est essentielle en cohabitation forcée. S’ennuyer permet d’appréhender réellement le temps qui passe et être dans le temps vécu. Les intervalles vides sont primordiaux. Ce sont des respirations comme en musique, du lâcher prise, des moments propices à la créativité. Vivre dans le temps c’est suspendre le mode automatique d’accélération effrénée en se concentrant sur l’essentiel.

Il y a eu trop de caractère impératif d’injonction professionnelle à être disponible à la minute, avec une présupposition de la disponibilité permanente qui se sont rajoutés au stress ressenti par les employés. La sortie de crise questionne notre organisation du temps de travail, en termes de rythme et de vitesse. Ce qui était urgent hier doit être revu pour ne garder que l’essentiel qui apporte du sens et de la cohésion. Loin d’un désintéressement du travail, ce sera le moment de plus d’implication émotionnelle, de plus d’intelligences, bien loin d’une gestion normative du temps.

Le caring de certaines corporations jusque-là jugées peu valorisantes (personnels soignants, livreurs, fabricants de gel…) s’est pourtant révélé essentiel pendant la pandémie : plus de dix mille inscriptions sur la plateforme « je veux aider », 6500 bénévoles en écoles d’infirmière ou médecins à la retraite, … Nous étions moins égoïstes, dans l’entraide, le respect, la solidarité avec les personnes âgées. En ce qui concerne le management, le caring s’est montré déterminant. L’avènement du télétravail doit conduire nombre de sociétés à développer ce tact sans contact (ateliers sur le déconfinement, psychologues, médecine du travail, comment bien se nourrir, …). Ce caring de soi a cruellement manqué pendant le confinement pour nombre d’entre vous. Par l’intrusion dans votre vie privée, le séquençage des activités, le trop de promiscuité, la pression… Ne serait-ce que le sas de décompression que représentaient les trajets en transports pour écouter sa propre musique, rêvasser, … temps qui n’a jamais été comptabilisé dans le télétravail.

Le caring devient un enjeu majeur pour donner envie de revenir au bureau. Non seulement par des actions concrètes personnalisées en fonction des tranches d’âge (feedback collectif, délégation, bourse à idées, ateliers de cuisine ou de chant, distribution de masques, règles drastiques d’hygiène, réassurance continue, aides à domicile, au transport, horaires libres…) mais surtout par un profond changement de culture : sortir du « command and control » continu pour passer à celle « d’objectifs et résultats ».  La culture du résultat.

Il convient également de mettre un maximum d’investissement sur l’équipement (bureautique, bureau confortable, débit numérique) à domicile car, et c’est tout le paradoxe, mieux le collaborateur sera équipé…. plus il aura envie de revenir. Ce caring passe également par l’acceptation et le déploiement d’autres aptitudes non quantifiables mais essentielles à l’équilibre de chacun, comme l’intelligence naturaliste qui comprend notre rapport à la nature et la manière de s’alimenter.

3 – Développer l’intelligence naturaliste de vos collaborateurs

Le manque d’accès à la nature s’est fait cruellement ressentir pendant le confinement. La fréquentation des espaces verts de proximité a explosé, tout comme les applications liées à la nature : le programme BirdLab du Museum d’histoire naturelle, une application participative associant jeux et observations sur la connaissance des oiseaux de jardin, a connu une fréquentation exceptionnelle.

Le contact à la nature permettait d’apaiser, de réduire le stress, d’augmenter l’attention, d’avoir notre cerveau en éveil par des stimuli divers et restaurer nos capacités cognitives. Car se confronter à la nature, c’est développer un contact conscient avec la diversité du monde, l’inspiration, la connaissance, le spirituel, … une prise de conscience de la qualité individuelle et collective de nos vies. Ce qui était considéré avant comme une perte de temps dans nos vies trépidantes est devenu structurant.

Beaucoup de produits frais locaux ont été consommés. Outre le fait qu’ils véhiculaient des valeurs jugées « saines » (56% disent vouloir manger désormais plus sainement), ils répondaient à un besoin de « faire soi-même » (pain, cuisine, cueillir, … ). Les AMAP (association pour le maintien d’une agriculture paysanne) se sont fortement développées, mettant en lien consommateurs et producteurs locaux pour compenser l’arrêt des marchés. Un véritable lien s’est maillé et il y a fort à parier qu’il sera durable. Le respect de la planète s’en trouve renforcé car cela favorise la consommation de saison. Cette agriculture, respectant la biodiversité, est de qualité nutritive et gustative bien meilleure, privilégiant une large gamme de variétés animales et végétales. Cela a aussi développé d’autres sens comme le toucher. En somme l’alimentation pendant le confinement a donné de la vie dans tous les sens du terme et nous avons été nombreux à en prendre conscience. Il était temps : nous avons passé trop d’années à ne privilégier que la valeur économique de l’alimentation en oubliant la valeur humaine, celle de ceux qui produisent.

4 – Utilisez votre intelligence spatiale pour repenser les lieux de travail

Le télétravail n’est pas seulement une question « je viens ou pas au travail ». Il s’agit surtout d’apprendre à changer sa manière de faire par un mix, un mode hybride, un smart work qui intègre des outils mais surtout de nouvelles réflexions sur l’organisation des sites pour sociabiliser : des lieux pour se retrouver avec les autres. Par exemple, si dans une même équipe, il y en a 3 en télétravail et 3 sur le site, ça ne fonctionnera pas.

Il faut donner une dimension événementielle aux sites, repenser des salles et des grands lieux de rencontres, créer des lieux centrés sur l’humain. La clé est donc des modèles souples, avec beaucoup de relations en interne et surtout des règles d’équité de fonctionnement. Face à ce besoin de se parler en vrai, le bureau doit devenir un espace social avant d’être un lieu de travail car l’un des défis de l’entreprise devient celui d’organiser des rencontres et des interactions relationnelles. Il convient de repenser un tertiaire plus efficient, serviciel et agréables, avec des espaces moins consommateur de m2 et qui s’appuie sur du co-working, lequel offre une alternative plus sociale et sociable et permet d’éviter les transports tout en garantissant une sécurité sanitaire. Une vitrine du savoir-faire managérial et de nouvelles façons de travailler, un lieu d’organisation d’espace et temps collectifs, cœur de l’animation créatrice de lien et d’engagement.

Il faudra repenser les open-space car ceux-ci tamisent les émotions, ne reflètent que très peu les singularités dans lequel le vrai soi ne surgit pas et sont très souvent des lieux de comédie du travail avec beaucoup de semblant où seul le livrable compte. La création de tiers lieux pour retrouver un cadre motivant et se réunir en petits groupes constitue une véritable idée.

L’épidémie challenge notre intelligence visuelle spatiale. Il est paradoxal dans une société tournée vers les matériaux du futur d’observer que les simples plexiglass et rouleaux de rubans adhésif offrent des solutions concrètes et efficaces dans les bureaux, les taxis, derrière les caisses de supermarché. Le bureau c’est un symbole, des valeurs de solidité, de bien-être, d’unité de diversité et de développement durable, tous ces symboles qui matérialisent une existence.

5 – Fédérer au travers de valeurs existentielles

Certains ont donc pris soudainement conscience que nous étions mortels, que nous pouvions être dépossédés de nos acquis du jour au lendemain, la fin des libertés, … Adieu les rêves de retraites paisibles et dorées, le « ça n’arrive qu’aux autres ». Nous sommes, pour une fois, tous égaux devant cette question bien que les conditions de soins et les décisions politiques ne le soient pas. Ce n’est pas une simple crise sanitaire. Elle questionne la propre finitude et vulnérabilité de chacun, notre liberté individuelle face à la mort. Elle vient cristalliser la crise économique et sociale, laquelle n’est qu’une fine couche au-dessus d’une profonde crise morale et spirituelle qui s’est fait ressentir pour la première fois jusque dans nos chairs. Nous avons oublié que la vie est une perturbation permanente et nous devons accueillir le chagrin, la peur, l’anxiété, et sortir de cette illusion de toute puissance.

Le philosophe Comte Sponville soulevait que « le plus choquant, ce n’était pas de mourir à 80 ou 90 ans du Covid mais bien les millions de jeunes qui meurent encore aujourd’hui du cancer » et suggère que nous comprenions que le bonheur ce n’est pas simplement d’être en bonne santé. La pandémie est venue rappeler à juste titre que si on pensait plus souvent à la mort, on profiterait davantage de la vie et on affronterait plus sereinement les épidémies. « Une pas assez constante pensée de la mort n’a pas donné assez de prix au plus petit instant de la vie » écrivait André Gide dans les Nourritures Terrestres.

Il faut réapprendre à vivre avec cette vérité, et voici venu le moment pour les chefs d’entreprise, les entraîneurs, les manageurs, d’être « Churchilliens » : non pas « du sang de la sueur et des larmes », mais plutôt au travers d’un discours corporate, d’une vision qui entraîne, des valeurs de la société à coconstruire avec tous, d’unité et de diversité, une charte du bien travailler ensemble, de bien-être, à partager en interne, les fournisseurs, les clients, et donner du sens pour générer l’envie de revenir en tenant compte de la pyramide des âges car, paradoxalement, ce sont les jeunes qui ont le plus besoin de voir les autres.

La relation est plus que jamais au cœur du débat pour fédérer les collaborateurs dans un environnement sûr et autour des valeurs et des objectifs de la marque employeur.

Conclusions

Gustave Flaubert écrivait que la bêtise consistait à vouloir conclure… Trop d’ouvrages se finissent par une conclusion, comme s’il fallait trancher, imposer un texte et dire « voilà ma vérité ». Passer en quelque sorte à autre chose mais en fermant la porte, qu’il n’y ait plus rien à dire, à ajouter, en laissant une situation figée qui contribuerait encore à séparer les idées, les êtres.

La philosophie de l’échange, c’est que toute vérité se doit d’être remise en question et ce texte ne doit pas y échapper. Avant de vous quitter, j’aimerais revenir une dernière fois sur quelques points essentiels :

– Il y a une pensée ancestrale qui s’est construite sur une vision schizophrénique de l’individu : il y aurait le collaborateur et l’homme dans sa vie privé. Mais nous ne faisons qu’un ! Et c’est justement ce qu’est venu rappeler la pandémie. Beaucoup d’entre vous ont su prendre du recul sur le sens de notre vie, se déployer vers la cuisine, les circuits courts, la nature, se découvrir une âme charitable, lire ou relire, écouter l’autre, ses enfants, … Beaucoup de mes coachés ont aussi décidé de se réinventer grâce au confinement et ont cherché à comprendre comment sortir de cette monoculture qui les avait enfermés pendant tant d’années pour trouver une activité de sens et qui les rendait heureux.

– Il convient donc de considérer le collaborateur comme ne faisant qu’un, en cherchant tous les leviers possibles pour développer sa confiance en lui, et donc envers les autres et notamment vos valeurs corporate. Il pourra ensuite la déléguer, favoriser le bottom-up et surtout aider les autres à se poser les bonnes questions face à une problématique. Le manageur, le collaborateur, deviendront des « coaches » qui sauront écouter, défaire les nœuds avant chaque prise de décision, challenger ses équipes.